埃摩森丨识人用人,过于追求确定性,就会失去可能性

来源:聘聘发布时间:2023-05-22

很多公司都想拥有“外聘中高层且成功融入”的能力,尤其是处于快速成长期、战略转型期的公司来说。

但是,很多公司做得不好。做得不好有很多原因。

有些公司的原因非常基础。比如,老板把自己当大爷,认为别人都是来求你给个工作的;派个主管去面试高管;承诺给的薪酬奖金不给;创始人情绪控制很差,经常伤人;用错了猎头,猎头与候选人一起欺骗公司,等。在这类情况下,优秀的人根本招不来。

有些公司的原因会略高级一点,比如没有提炼人才标准、缺乏好的入职引导、公司有复杂关系、业务模式还处于探索期,等。在这些情况下,会有不错的人来,但绝大部分都活不长,待了6-18个月,还没做出可持续的贡献就走了。

还有另外一些公司,公司在业务上发展的还不错,创始人的综合能力也经过了一定的验证。但是,在多次外聘中高层无果之后,经常会“被动选择内部培养”。这样的公司,外聘中高层成活率低的原因会更深刻一些。

对第三类公司及这些比较优秀的创始人,我最近有一个观察,创始人在识人用人方面“过于追求确定性”,是公司外聘中高层成活率低、“被动选择内部培养”的一个非常底层的原因。

创始人在识人用人方面“过于追求确定性”有什么典型体现?

●识人的时候,特别注重硬性的工作经验:在哪个大公司干过多少年、是否是同行业的公司、做的事情与招聘岗位要做的事是否一致、学的专业是否对口,等。这种识人导向,有一个默认的基本假设:专业经验可以预测高绩效。

●找人的时候,想找那种有成功经历验证的“江湖成名”人物。可是,一来这种人成本都很高;二来这种人从来不缺工作机会。于是,见识过几个高手之后,虽无法成功吸引,但眼光上去了,别的半成品就再也看不上眼了。

●用人的时候,特别强调“结果导向”。这种结果导向规避了很多“人际矛盾”。比如,高管在讨论晋升的时候,大家都用绩效结果来讨论,矛盾会比较少;假如用“潜力”或“价值观”这种语言,大家都觉得“主观”。这种用人导向,有一个默认的基本假设:高绩效就等于高潜力。

●还有一个次要的体现,就是只喜欢那些与自己背景类似的人。学历不高的创始人,对高学历的人心存警惕;农村出身的人,对于大城市的人有点拿不准;草莽出身的,对于大外企出来的人就会心存芥蒂;等等。

这些行为的背后,都体现了对“确定性”的追求:

●专业经验是相对确定的,也是相对容易衡量的;

●绩效结果是相对确定的,也是相对容易衡量的;

●经历背景也是相对确定的,也是相对容易衡量的。

同时,这三点还有一个共同性:它们都是“向过去看”的。

总体来说,这是一种向过去看、以确定性为导向的识人用人理念。

以确定性为导向有什么问题?

这种向过去看、以确定性为导向的识人用人理念有什么问题?

我们每个人都需要确定性。为了“确定性”,我们实际上愿意付出很大代价。

比如,我们为什么需要品牌?因为品牌提供了确定性,降低了我们的选择成本。所以我们愿意付出“品牌溢价”。

比如,道理上讲,每个人都想过好日子。但是实际上,苦日子里也有很多“确定性”。那些确定性就会让绝大部分人迟迟不肯做出改变。

比如,选供应商的时候,你选择了一个长期合作伙伴,即使你知道他们公司的强项不在这。但是,这种长期的了解和信任就是确定性。

再比如,成功案例也是确定性。你指明要挖某个公司的人,只是因为那个公司的成功,而不一定是那个人能力怎么样,是否适合你。

实际上,追求“确定性”在决策中起着比我们意识到的更大的作用。

诺奖获得者、行为经济学家卡尼曼和特维斯基曾出了一个思考题:

你面临两个选择:A)直接得到100万;B)有50%的机会得到1亿,当然还有50%的机会什么都没有。

你选哪个?很多人都会选择第一个。

第一个,就是“确定性”。

有句俗话:“十鸟在林,不如一鸟在手”。那“一鸟”,就是“确定性”;而那“十鸟”,就是“可能性”。

可是,我们得到了确定性,却失去了可能性。

对于创始人和高管来说,应该首选确定性吗?

实际上,创业者经常面对“十鸟在林”的挑战。也正是因为幸运地抓住了“十鸟在林”的机会,才可能收获巨大的成功。

回到识人用人这个议题来,创始人应该首选确定性吗?

很多创始人在做业务方面还是很敢于选择“十鸟在林”的。但是,在识人用人方面,可能都没有意识到自己选择的是“一鸟在手”。

●专业经验真的可以预测高绩效?

●高绩效就等于高潜力吗?

●相似经历的人就会好用吗?

这些关键问题,值得每个创始人认真思考和反思。

“被动选择内部培养”有什么问题?

“被动选择内部培养”有什么问题?为什么要有外聘中高层的能力?

“外聘中高层”是一个组织与外部进行“信息、能量交换”的重要方式之一,是一个组织保持“开放”的重要方式之一。

这种向过去看,以确定性为导向的理念会不断自我强化,走向“封闭自洽”:

●老板对老员工知根知底;员工对于什么时候该说话什么时候不该说话也搞得门清儿。这种“确定性”让老人舒爽。而新来的人,在这种“高语境”氛围下,能力打折得厉害(本来是100分,短期内只能发挥出60分)。所以成活率会大大降低。

●老员工的保障现金薪酬明显低于市场水平,靠年底奖金或长期股权弥补。对这种弥补,老员工一点都不会怀疑。新来的人,如果想得到市场水平的现金薪酬,会被认为是缺乏创业精神,不信任老板。于是,大部分优秀的人进不来。公司突破了薪酬区间吸引来的人,也容易引起很多矛盾,不容易存活

●公司用“结果”来衡量人、奖励人,员工更愿意做那些比较容易被看到的结果。结果,那些长期的、不容易被衡量的职能,就更难从外部吸引,吸引进来了也更难存活。

●新来的中高层,如果自我感觉跟创始人背景不太一样,只好主动、尽早知难而退。

久而久之,这种向过去看、以确定性为导向的做法会逐渐变成“难以打破的平衡”,外聘中高层会越来越难以成活。

外界环境比较顺的时候,这种“被动选择内部培养”是没有什么大问题的。

只有当我们“居安思危”,预想公司遇到原有业务战略迭代转型、新业务战略探索突破的挑战时,才会显示出其问题。

如何平衡确定性与可能性?

在识人用人方面,我们的挑战不在于抛弃确定性,而在于平衡确定性和可能性。

在识人和用人方面,如何平衡确定性与可能性?

下面给大家提供几个建议,权作抛砖引玉。

第一个建议,寻找引路人。对你是恐惧圈的东西,对别人可能就是的舒适圈。比如你想招外企的人、大公司的人,找那些有这种经历的引路人。但是,一定要注意,要找到那个圈子里优秀的人。比如在外企里、大厂里就比较优秀的人而不是一般的人。不然都难以分别出那类人中的优秀人才与一般人才。

第二,在识人方面,从主要看“专业经验”进化到“通用素质能力+专业经验”。换句话说,你要迭代自己(以及你的公司)的“人才审美”。

专业经验对于基中层、对于专业技术类人员的绩效预测性会更强(就像看年龄、体格就可以预测某些体力工作人员的绩效一样)。但是,专业经验对于管理类尤其是高层管理者的绩效预测性不高。相对来说,那些通用素质能力的预测性会更强(比如系统思考、方向感、学习能力、影响能力等)。

第三,在用人、评价人方面,从“绩效评估”进化到“绩效+潜力”评估。

注意,这个建议绝对不是只看潜力。我们要考虑的是调整“确定性”在人才决策中的占比。可以衡量的、确定的东西是占50%,还是占90%?

与此相关,就要找到自己的“潜力理论”。你如何评价一个人的潜力?即使你承认潜力的重要性,但是你有好的理念和方法去鉴别潜力吗?比如,如何判断毫无专业经验的学生的未来发展潜力?你有判断能力,你的公司有判断能力吗?

当然,有一些人还处于“根本不承认有潜力这件事”的阶段,这就是个“哲学”问题了,需要每个人与自己坦诚对话。

还有些人认为“投资于潜力是个错误策略”。这背后,我观察到的是,绝大部分人是因为不善于投资于潜力才这样认为的。“我做不到,所以它是错的。”

第四,要允许更多的“因人设岗”,而不是“按图索骥”。

注重可能性的创始人,不会对“因人设岗”嗤之以鼻。

中高层人员经常都不是标准件,也不是当期想招到什么样的就能遇到什么样的。

实际上,因岗设人是一个典型的工业经济的做法:想一想生产线上的人,实际上,人都是为机器服务的。在知识工作者占大多数的公司,“因岗设人”经常会扼杀员工的工作积极性和创造力,也就是“可能性”。

你的组织形态和实践,要有利于发挥“可能性”,而不只是服务于“确定性”。比如,OKR就要比KPI多一些可能性。

第五,从“ToC”视角进化到“先ToB再ToC”。不要在任何单个个人身上去寻找确定性,而要从一个群体去寻找确定性;从组织能力中寻找确定性,而不是只是从人才上寻找确定性。

比如,任何单个管培生都可能令你大跌眼镜。但是你相信不相信管培生这个群体可以有“确定性”?

你看好某个人曾经有过一些创新成果,于是任命ta为创新业务总经理,ta就能够创新吗?如果你把注意力放在建立context/土壤、招聘一群有创新意识的人,创新早晚会出来。这些context/土壤、一群人就是“确定性+可能性”,而任何单个人都不是“确定性”。

结 语

导致一个公司外聘中高层成活率低的深刻原因很多。创始人(及高管们)“过于追求确定性”是其中的一个,但绝对不是唯一的底层原因。

很多创始人(及高管们)在做业务方面、战略探索方面,是很善于平衡“确定性”和“可能性”的。但是在识人用人方面,可能都没有意识到自己过于追求“确定性”。

识人用人,也是个勇敢者的游戏:过于追求确定性,就会失去可能性;只重视可能性,则可能输得精光。

勇敢者不是没有恐惧,而是善于把“不确定性”转化为“可能性”,善于超越“确定性”所带来的安全感和方便。

谨以本文提醒那些在业务上已经做得比较优秀的创始人(及高管们):在识人用人方面,也要平衡好“确定性”和“可能性”。

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