1、制定项目管理规划，实施项目经理责任制
通过公开招标组建项目经理部，针对工程项目开展内部招标，主动接受企业业务部门指导、监督、检查和考核，实行经理负责、集体承包、全员管理、风险抵押的体制。项目经理部应参照施工管理要求制定项目管理实施细则，加强施工过程的管控，以便为后续的绩效考核提供有价值的参考依据。
2、强调过程管理，兑现合同工期
过程管理是提高工程质量和项目管理成效的主要途径，过程好了，才能有好的结果。施工企业要大力实施过程管理，按照施工管理操作规程，结合现场条件，将工程项目细化为不同的模块，实施精益化管理，同时按照办公、施工、生活等功能要求将工地划分成不同的功能区。施工现场一律用围栏围护，并且要在醒目位置张贴或悬挂警示牌，在入场道路两侧设置安全操作警示牌，所有进场员工一律穿戴安全防护用具，以防控安全风险。施工前组织各部门技术人员开展图纸会审工作，及时发现并修正图纸本身的缺陷点。严格俺操作规程作业，认真贯彻落实施工质量控制要求。施工技术交底严格细致认真，资料签字齐全。基建部派专人对每个环节留有图片资料，用实际的图片来记录和反映每个环节是否控制到位，反应工程的实际情况，加强过程控制的有效性，保证了施工各阶段的施工质量。
3、实施项目质量控制、安全控制目标
一是坚持“质量第一，预防为主”的方针和PDCA循环工作方法，采取“解剖麻雀”、重点督查“不见一斑”的安全监管方式，深入一线开展安全大检查。二是坚持创新的工作思路，注重从实践中探索安全管理的新思路和新办法，以点带面，解决施工安全生产中存在的突出问题。三是注重长效机制建设，基于安全生产目标摸索安全管理规律，促进监管责任和主体责任落到实处，实现“探路子、立规矩、出成果”的目的，形成施工现场监管规范和标准，确保项目安全施工，不出安全事故这是施工企业的头等大事。
4、主抓成本控制，实现最佳效益
建筑企业原有的成本管理体系，更多从“成本核算”的角度出发，要求在“成本核算科目树”的层次上进行成本控制，但在实际业务操作过程中，会给一线业务人员带来巨大的成本拆分工作量，而且还很难拆分准确，导致成本难以进行有效管控。企业应该基于项目成本的管控，根据历史开发项目经验和借鉴标杆企业，理清成本科目与合约规划之间的关系，明确哪些合同可以通过合同架构进行规划，哪些费用可以基于科目进行分解。通过按科目和按合同的双维度管理模式，合约规划作为项目成本预算和合同管理之间的核心桥梁，从而指导采购招标和合同签订，实现项目成本的有效管控。
5、实现文明施工和标准化工地，抓项目现场管理，树立企业良好形象
针对个别施工人员自由散漫的作风，难以适应标准化作业的要求，企业提出，就是生产任务再紧张，工作再压头，必须坚持培训，主抓现场管理，以逐步提升施工队伍标准化作业水平。施工队定期开展培训、召开安全例会，培训施工人员，总结安全工作，布置安全施工防范工作重点，对公司及相关部门提出的问题立即填写问题隐患整改单，按实际情况列出整改计划，落实责任人、整改时间、整改后复查人，并申报监管部门对整改结果复检，存留整改前和整改后照片，形成闭环管理。现在，基建现场施工人员都严格按照安全操作规程实施标准化作业，实现了从“要我安全到我要安全”的根本转变，进而树立企业和工程项目的良好形象，从整体上提高文明施工水平。
