导读，现代企业管理提倡以岗位价值为基点，然后结合能力、专业知识、业绩等因素决定薪酬额度。企业招聘人才，就必须为人才提供相应的薪酬和晋升机会。没有薪酬，企业就不可能招到优秀人才，因此，晋升和薪酬成为企业和员工最重要的纽带，但是，在企业中又有谁会思考给员工发的薪酬"值"吗? 同样的许多企业管理者也不明白，为什么明明制定了薪酬制度、提供了晋升机会，员工还是缺乏积极性?
1.薪酬依据不明确。
目前，企业管理提倡以岗位价值为基点，然后在结合专业知识、能力、业绩等因素来决定薪酬多少。而许多传统的国企管理者眼中，薪酬水平应和行政级别以及工作年薪成正比，简单来讲，就是一个“科级”人才就算当上了经理，他的薪酬也不能比一个“处级”的副经理高。这种传统的固有观念会导致企业的薪酬标准与员工的个人能力、付出不符。
2.平均主义与关系主义泛滥。
在管理过程中，国内许多管理者往往会夹杂许多的主观情感，特别是国有企业和传统企业，为了追求稳定，不同类型、不同级别岗位的薪酬差距很低。例如，某公司在年终奖的分配上采用系数法，所有管理人员和员工最高的系数为1.3，最低的为1。这种差距显然不能体现出岗位价值上的差别，表面上来看，大家一团和气，实际上这种做法只会令平庸的员工更不思进取，而优秀的人才逐渐流失的“劣币驱逐良币”现象。同时，在晋升方面往往又看重关系而轻绩效和能力，再加上许多复杂的潜规则，普通员工更加不会拥有向上的发展动力。
3.职业发展通道单一。
多年来，国内的传统企业和国有企业的主要职业发展通道都是行政通道，呈现金字塔形结构，越向上机会越少，但越向上工作相对就会越轻松，因此，许多人都拼尽全力去挤这座独木桥，除此之外，便没有其他晋升通道和薪酬通道。虽然，部分企业会针对行政序列之外的专业岗位提供一些临时性的津贴补助，但激烈效果往往不能和行政晋升相提并论。
针对以上问题，专家给出以下三点建议：
1.企业晋升通道应与企业发展战略相联系。
当企业战略明确了一家企业的目标和定位，所有的人才发展都应当服务于战略的实现。因此，员工的晋升渠道应从企业战略出发，根据战略描绘出未来几年人才需求的清晰蓝图，如企业需要哪些人才、需要具备哪些素质，怎样达到这些需求等等。在此基础上加以工作分析，评估企业的部门以及岗位设置。同时，根据业务规模等驱动因素，为员工编制提出合理数值。这样，员工就能明确地看清自己的发展方向、发展方式、机会大小。以及对于企业的价值，也就能更加有激情投入到适合自己的晋升通道中。
2.企业晋升通道应与员工的个人需求相结合。
许多人由于受传统思想的影响，在谈到晋升时，往往只会联想到行政等级的晋升模式。实践证明，职业发展并不一定要走单一的行政晋升通道，员工也未必就一定想要成为管理者。更何况一家企业的管理类岗位本身有限，过度的晋升竞争反而容易造成人才流失。因此，企业应当真正了解员工的的职业发展需求，探索出多条职位，如行政管理类、工程类、营销类、客户服务类等，在此基础上再规划出不同的二级类别。例如，以技术人员为例，并不是所有的技术人员都适合错管理者，他们的爱好和专业往往在技术领域，企业应当为其提供一条以技术水平为导向的晋升通道，并为晋升者提供相应的奖励。
3.企业晋升通道应与任职资格制度有机挂钩。
在职场中，不同的晋升渠道需要根据不同的工作性质和难度，将工作划分为多个递进级别，并明确每个级别在知识、经验、技能、素质等方面的要求，以此来建立起一套人才任职资格体系，让员工通过达成任职资格来实现晋升。值得注意的是，仅仅是简单地明确出初级、中级、高级等具备的条件是不够的，还应当在此基础上进一步细化明确出新增的强化点，使员工清晰在晋升的过程中需要学习和成长的关键点，这就对企业任职资格的梳理工作提出了更高的要求。
当然，想要真正激励员工为晋升而努力，配套的薪酬激励政策是必不可少的，企业应当实行阶梯式的薪酬制度，把晋升和薪酬两者挂钩，通过岗位价值评估，合理地拉开不同层级职位间的薪酬差距。
综上所述，企业想要真正调动员工的升职热情，就必须真正了解员工的需求，并以战略为依据设置多条晋升通道，以能力和贡献为基础设置阶梯式的薪酬政策，将个人目标与企业目标统一起来，激励员工向正确的方向进步。
