当企业将提升领导力设为常规培养计划，且要提前培养，让本层管理者快速培养下一层级的领导力。通常管理者分为三层：高层、中层、基层，对应地可以将董事长、VP作为最高层，同时在基层以下设置预备层，也就是即将成为基层管理者的高潜员工。每一层级的管理培养都有其关键因素。因此，作为管理者，更需转换思维来应对领导力发展的挑战。
科学分层 明确培养重点
目前，大多数企业中，“4+1”的分层则比较普遍。“1”即最高层，这些人多为业界领袖，主要思考公司的定位、愿景、使命、基本规则、资源调配等层面的事情。一般情况下，培训部门已经无法为其提供合适的课程，而是需要外请专家，给予一对一的辅导。最高层领导者需要外部的信息交换，与大咖们坐在一起，探讨人性，切磋“论道”。
高层：定战略 搭班子
企业的高层领导者需要了解更多行业间的信息，以及与同行业在业务上的切磋、交流，促进自身开拓视野、思维、碰撞火花、制订战略。对外必须要能看清行业大势的眼光，具备从外界获得信息的高超能力;对内则要能够分析发展路径，整体把握公司的资源调配，扮演“航母驱逐舰舰长”的角色。
卓越的高层领导者在制定战略方向时，还要将人才战略和业务战略想得明白透彻，明确需要的人才应当从哪里得到，建设人才梯队，调动员工积极性。很多时候，高层领导者不需要亲自执行，只需在必要的时候提供指导和监督。他们的重点在于带领团队保证战略目标的有效达成。
中层：承上启下 战略分解
在企业中，中层管理者要管理的往往是一个大模块或职能部门，主要工作是做好战略分解及角色定位，并且让战略能够真正贯彻下去。建立良好的布局，打造一个高效的通道，从而上面的信息能够有效地传达下去，下面该上报的事情能够迅速上报。
此外,中层领导者应明确你的团队处于什么样的地位，起到什么样的作用;同时，要注意个人形象，打好人脉基础，熟悉所有的环节，不仅清楚内部资源状况，还要梳理与每个资源的关系。这样，当中层管理者在做事情时，才会比较顺畅，效率才会比较高。讲究效率是对中层的重点要求。同时，中层应对团队的凝聚起到巨大作用。高层搭好班子以后，如何将队伍建起来，是中层需要考虑的问题。
基层：学会用人 高效执行
对于基层管理者来讲，需要注意的是掌握通用的管理技能，扩大视野，其关键还在于执行，深谙文成任务的工具、基本流程及技术，能够对下属进行技能指导。该层级的管理者应当注重管人与管事的时间比例分配，应更侧重于维护上下级关系，目的在于要懂得团队里每个不同特质的人。
在领导力的初级阶段最重要的是“学会用人”，从预备阶迈向初阶，是从一个独立贡献者走向真正带队伍的领导者的转变，需要学习如何合理布局员工，能够根据员工的不同特质，安排不同的任务和岗位，共同达成目标。
预备阶：理解职责 角色转换
预备层的高潜力员工以前都是很好地完成自身份内的工作。对他们而言，转变意识是最重要的，从追随者转变为初级管理者。他们应当意识到想要成事，必须要凝聚一个团队的力量，团队绩效就是个人绩效;更需认识到管理者在团队中所要承担的责任，明确如何去扮演新的角色。
善识人才 成就团队
通常领导者对团队和人的认识上有存在一定缺失，在提前培养下一层级领导力素质的同时，还要采取一些切实可行的措施，来弥补以上缺失。
行动学习 在实践中切磋
公司可定期组织半天至一天的行动学习，将员工分组，选取公司曾经失败的项目，让各个小组去认领，了解之前的管理者是如何做的，如果是自己，将会有什么更好的方式。在大家的讨论过程中，面对的最大问题其实就是人的问题。谈论结束后，由现场的培训师引导各小组讨论案例中的团队表现如何，项目失败的原因，以及如何才能搭建更高效的团队。接下来，各小组要继续思考项目应该如何完成。最后，小组成员需向有高层领导参与的评审组汇报项目成果。
人才测评 精确人岗匹配
对于领导者而言，准确识人是很重要的素养，可以通过员工之间的评估来帮助实现。根据员工的能力和愿力，来判断他员工完成的质与量。同时解决问题也是评估一个人的有效方式，尤其是重大项目，解决的心态与技巧，是员工能力的重要体现。而问题严重程度的评估也是由资深的员工来完成。
“为职择人则治，为人择职则乱”，是说要根据岗位需要合理选人、择优用人，以充分发挥其最大的效能和作用。很多人并不了解自己，这不仅需要领导者有教练技巧，帮助员工自我认知，尽可能地做到人岗匹配。
管理者评估 完全具备领导力
对于管理者来讲，其评估方式可采用端到端的模式。例如，在初阶管理者进行领导力技能培训前，可通过调查问卷考察其目标达成、团队管理、有效沟通、绩效考评、下属辅导、员工激励等方面的能力。考察对象先自己评测一次，再请领导评测一次，并与领导沟通，达成一致意见，形成最终报告。
当培养半年以及一年以后，用开始的评估问卷再以同样的方法评估一遍，看看与汇报的时候相比，哪里提升了，哪里还需要改进。
最终，企业需更多地向传统企业借鉴成熟的管理经验和体系建设方法，互取精华，小步快跑，快速迭代，形成与其自身业务发展相适应的人才发展体系，从而避免组织人才不足、管理不到位的现象，实现基业长青。
